早在10年前的時(shí)候，中國(guó)還在以制造業(yè)大國(guó)自居，世界上很多國(guó)家把制造工廠遷到了中國(guó)，找準(zhǔn)了時(shí)機(jī)的工廠老板們也如愿成為最先富起來(lái)的一批人。始料未及的是，隨著中國(guó)人口紅利的消失，制造業(yè)的黃金時(shí)代一晃而過(guò)，曾經(jīng)把品牌方視為“救世主”的工廠們，終于看到了品牌方的狼性。留給工廠的選擇并不多，要么按照品牌方的指示犧牲利潤(rùn)贏取更多的訂單，要么遣散工人閉門歇業(yè)。
電商平臺(tái)的自有品牌為工廠帶來(lái)了新的生機(jī)。很多為大牌服務(wù)了十余年的工廠們，不缺少技術(shù)、不缺少原料供應(yīng)，特別是在電商平臺(tái)的流量?jī)A斜下，即便是以往被品牌方否定的款式，依然能夠成為銷量百萬(wàn)乃至千萬(wàn)的爆款。
這種合作模式的可持續(xù)性似乎不值得懷疑，市場(chǎng)剛剛被打開(kāi)，用戶剛剛被教育，依托互聯(lián)網(wǎng)誕生的電商自有品牌也開(kāi)始在線下尋求更多的場(chǎng)景。但也出現(xiàn)了不那么積極的信號(hào)，不管是京東的京造、淘寶的心選、小米的有品還是網(wǎng)易電商，進(jìn)入時(shí)間上可能有差異，提供的品類集中在生活家居，講著同樣的故事，連目標(biāo)人群都是同一批人。在幾個(gè)巨頭之外，市場(chǎng)上也出現(xiàn)了一大批的創(chuàng)業(yè)者，家居領(lǐng)域的“我在家”，服裝領(lǐng)域的“YiN”……
如果這些平臺(tái)的商品和營(yíng)銷都變得同質(zhì)化，勢(shì)必會(huì)引發(fā)一輪價(jià)格戰(zhàn)和流量戰(zhàn)，不管誰(shuí)是最終的勝利者，上游的工廠們都不可避免被波及，可能是壓縮利潤(rùn)，也可能是逼迫工廠在不同平臺(tái)間站隊(duì)。況且，相比于以往“下單—生產(chǎn)”的合作關(guān)系，電商自有品牌在這場(chǎng)博弈中并未給予工廠更多的話語(yǔ)權(quán)，從一開(kāi)始就不是相對(duì)公平的。
200多年前的時(shí)候，亞當(dāng)·斯密就提出了“看不見(jiàn)的手”的隱喻，其實(shí)從消費(fèi)行為的變化來(lái)看，同樣存在一只“看不見(jiàn)的手”。
有品等自有品牌的崛起，離不開(kāi)消費(fèi)升級(jí)的大潮。消費(fèi)模式從以往滿足基本需求的“清單式”轉(zhuǎn)向追求效率的“探索式”，自有品牌所提供的往往是去品牌化、功能性為主、性價(jià)比高的商品，以迎合著一屆消費(fèi)者對(duì)購(gòu)買效率和生活品質(zhì)的訴求。與之同時(shí)，網(wǎng)易考拉等跨境電商平臺(tái)也順勢(shì)崛起，并且喊出了在電商領(lǐng)域再造一個(gè)網(wǎng)易的口號(hào)。
消費(fèi)行為絕非是一成不變的，去品牌化的過(guò)程也在消除差異化，與消費(fèi)者“個(gè)性化”的需求相悖。而參照瑞士信貸研究所的說(shuō)法，中國(guó)已經(jīng)有3.85億中產(chǎn)階級(jí)，這些“精致的利己主義者”是消費(fèi)升級(jí)的直接推手，也是影響消費(fèi)潮流中“看不見(jiàn)的手”。
在手機(jī)市場(chǎng)已經(jīng)有過(guò)先例。2013年前后趕上風(fēng)口的小米，一舉成為國(guó)內(nèi)排名前三的手機(jī)品牌，其所主打的便是性價(jià)比路線和去除中間環(huán)節(jié)的性價(jià)比模式?？傻搅?015年的時(shí)候，小米的增長(zhǎng)神話便不復(fù)存在，OPPO和vivo主導(dǎo)的線下市場(chǎng)反倒逆襲而上，在嘗到了性價(jià)比的“苦果”之后，消費(fèi)者紛紛開(kāi)始重新?lián)肀鹁€下購(gòu)買體驗(yàn)。
作為品牌方的小米，有機(jī)會(huì)調(diào)整自身的渠道策略，并在印度、東南亞等尋找新興市場(chǎng)，進(jìn)而上演了一場(chǎng)觸底反彈的大戲。產(chǎn)業(yè)鏈上游的工廠們卻沒(méi)有這樣的好運(yùn)氣，本身就因?yàn)楹陀脩裘摴?jié)導(dǎo)致了信息的不對(duì)等，而且制造業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)也不是一日之功。手機(jī)制造業(yè)在2015年之后的倒閉潮，便是值得借鑒的先例。
不難理解電商平臺(tái)的自有品牌熱忱，他們掌握著海量的用戶數(shù)據(jù)，由此形成的用戶畫像，對(duì)消費(fèi)者的購(gòu)買行為有著清晰的認(rèn)知，掀起的這輪去品牌化浪潮，想必也是基于用戶“注重品質(zhì)、淡化品牌”的階段性消費(fèi)理念。
無(wú)可否認(rèn)的是，少數(shù)幾家被電商自有品牌看中的工廠們，有幸成為這波消費(fèi)轉(zhuǎn)變的受益者。其中的不同又在于，平臺(tái)們借助大數(shù)據(jù)有了洞察市場(chǎng)變化的工具，而工廠們面對(duì)的仍舊是“看不見(jiàn)的手”。
至少不應(yīng)該把雞蛋放在一個(gè)籃子里。
不乏百年之久的品牌，卻鮮有長(zhǎng)達(dá)百年的工廠。電商平臺(tái)的去品牌化意味著市場(chǎng)的重新洗牌和資源的重新分配，上游工廠在抓住新一輪“代工”紅利的同時(shí)，還應(yīng)該著眼于創(chuàng)造品牌的機(jī)會(huì)。
曾經(jīng)徘徊在生死線邊緣的工廠們，不是沒(méi)想過(guò)品牌之路，而是大多數(shù)嘗試都無(wú)情的被現(xiàn)實(shí)堵死了。以家居行業(yè)為例，線下大大小小的家具賣場(chǎng)里，冒出了不少打著“工廠店”旗幟的新品牌，受限于品牌知名度、營(yíng)銷推廣等一座座大山，尚未出現(xiàn)成功的樣本。
那么，以電商為主的線上存在機(jī)會(huì)嗎？
“傍上”網(wǎng)易考拉全球工廠店的一家意大利工廠給出了正面的例子。工廠主是一位年過(guò)古稀的老先生，三代生產(chǎn)羊絨制品，幾乎服務(wù)過(guò)所有耳熟能詳?shù)纳莩奁反笈??；蚴且驗(yàn)檫@樣的背書(shū)，通過(guò)跨境進(jìn)口的方式進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后，這家工廠一款山羊絨圍巾在網(wǎng)易考拉上短短一個(gè)月內(nèi)兩次售罄。
只是大多數(shù)工廠不似這般幸運(yùn)。在各類電商平臺(tái)組織的“中國(guó)制造”項(xiàng)目中，電商平臺(tái)嘗試性地參與到工廠的產(chǎn)品研發(fā)和質(zhì)檢等過(guò)程中，但在短暫的激情期過(guò)后，項(xiàng)目多半處于停滯狀態(tài)，留下了數(shù)百萬(wàn)的庫(kù)存，只好在電商平臺(tái)的店鋪中銷售，距離塑造品牌的原始規(guī)劃早已漸行漸遠(yuǎn)。
根源在于，長(zhǎng)期處于產(chǎn)業(yè)鏈上游的工廠主，已經(jīng)習(xí)慣于大批量訂單制生產(chǎn)的模式，在品牌塑造過(guò)程中缺少前瞻性和長(zhǎng)期規(guī)劃，比如先通過(guò)小批量連續(xù)性的生產(chǎn)打開(kāi)市場(chǎng)，在營(yíng)銷推廣和渠道擴(kuò)張上更加多元化。對(duì)于電商平臺(tái)而言，繼續(xù)著為工廠派單的合作模式，也遠(yuǎn)比幫助他們孵化品牌來(lái)得輕松。
電商市場(chǎng)的格局同樣開(kāi)始板結(jié)，網(wǎng)易電商、有品等依靠自有品牌成功突圍后，幫助電商進(jìn)行品牌孵化開(kāi)始成為新的契機(jī)。網(wǎng)易考拉以全球工廠店的形式幫助國(guó)內(nèi)外的工廠打造品牌，亞馬遜成為中國(guó)制造業(yè)出海的非傳統(tǒng)陣地，Newegg等美國(guó)B2C網(wǎng)站開(kāi)始著手孵化來(lái)自中國(guó)的數(shù)碼品牌。
當(dāng)然，并非是所有的工廠都能抓住品牌化的機(jī)遇，比如在網(wǎng)易考拉工廠店的準(zhǔn)入門檻中有著近乎苛刻的一條：年銷售額在5000萬(wàn)元以上，擁有自己的品牌、研發(fā)、工廠、檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)和售后能力。言外之意，網(wǎng)易考拉全球工廠店的初衷是以“電商+工廠”的模式打造爆款，向優(yōu)質(zhì)的工廠拋出了橄欖枝，又極力避免成為粗制濫造的避風(fēng)港。
結(jié)語(yǔ)
在微信公眾平臺(tái)的登陸頁(yè)面上有著這么一句話：再小的個(gè)體，也有自己的品牌。且參照已經(jīng)完成了消費(fèi)升級(jí)的日韓和歐美，品牌的價(jià)值依舊不容小覷。哪怕是“京造”們高喊著“去品牌化”的口號(hào)，將優(yōu)質(zhì)的商品直接輸送給消費(fèi)者，又何嘗不是在為自己樹(shù)立品牌。
世界是平的，優(yōu)質(zhì)的工廠們?cè)缫验_(kāi)始了品牌化的轉(zhuǎn)型，電商平臺(tái)在尋找新的增長(zhǎng)空間，誰(shuí)知道這種際遇下不會(huì)誕生出新的電商模型和新的品牌思路呢？
